На сайті 11893 реферати!

Усе доступно безкоштовно, тому ми не платимо винагороди за додавання.
Авторські права на реферати належать їх авторам.

Совершенствование организационной структуры системы управления подразделением предприятия (на примере ЗАО)

Реферати > Різне > Совершенствование организационной структуры системы управления подразделением предприятия (на примере ЗАО)

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества – это высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки – чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. /4/

Дивизиональная организация

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линей­но-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизионалъных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях "Дженерал Моторс". Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочислен­ных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обрати­лось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в "центры прибыли". Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализован­ной деятельности производственных подразделений способствовало образова­нию дивизиональных организаций.

Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в по­строении государственного аппарата и общественных организаций.

А. Слоун определил дивизиональную схему как "скоординированную децентрализацию". Высший уровень в организации централизует планирова­ние и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизиональ-ной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, т.к. способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. "Дженерал Моторс" обогнала "Форд", а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний. /6/

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отрас­лях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от тех­нологических нововведений, т.к. в данной схеме по-прежнему в основе взаи­модействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в кор­порации IBM, Дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

В целом дивизиональная схема в построении организации позволяет по­следней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление раз­ными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производст­венных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только "по линии", но и "по функциям" и раз­вивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким об­разом создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня орга­низации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отде­лений наблюдается тенденция к "укорачиванию" целей. Из-за роста управ­ленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их не­достатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом. /12/

Матричная структура управления

Элементы матричной организации впервые были применены в электронной промышленности и в других высокотехнологичных отраслях. В условиях перехо­да от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифи­цированной рабочей силы. Первенство в широком использовании на практике матричной струк­туры и ее элементов принадлежит компании IBM и компьютерному производству.

Важной частью матричной структуры является активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свобо­дой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную про­дукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать струк­туру более динамичной. Передовой опыт в этой области в виде комплексных про­изводственных бригад имеется на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размеще­ния заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.

Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо пол­ностью перейти к матричной организации. В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода. Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организация может просто разва­литься.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по боль­шому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества. Так, напри­мер, подобная ситуация имела место в США в 60-е гг. Правительство предъявляло не только высокие требо­вания к качеству финансируемых им проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных ком­паниями под эти проекты средств. В такой ситуации у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организаци­онных структур.

Перейти на сторінку номер: 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13 Версія для друкуВерсія для друку