На сайті 11893 реферати!

Усе доступно безкоштовно, тому ми не платимо винагороди за додавання.
Авторські права на реферати належать їх авторам.

Совершенствование организационной структуры системы управления подразделением предприятия (на примере ЗАО)

Реферати > Різне > Совершенствование организационной структуры системы управления подразделением предприятия (на примере ЗАО)

Рисунок 6. Организационная структура компании “Кока-кола” в России.

Организационная структура всей торговой компании не может быть представлена в другом виде из-за огромных масштабов своей деятельности. В центральный дивизион входят заводы, расположенные в Нижнем Новгороде и Орле; в западный – заводы в Новосибирске, Волгограде и Екатеринбурге. Восточный дивизион – это Владивосток и Красноярск; Южный – Самара и Ставрополь. Огромный завод компании «Кока-Кола» в Санкт – Петербурге выделен в отдельный, северный дивизион. Головной офис представительства компании «Кока-Кола» расположен в Москве.

В силу ступенчатой формы контроля выполнения поставленных целей для отдельных подразделений и всей компании (глава филиала - управляющий дивизионом - директор департамента продаж головного офиса) очень часто происходит несогласованность работы отдела продаж с планами головного предприятия. Это выражается в том, что планы на текущий месяц (т.е. количество товара, которое нужно отгрузить в следующем месяце) порой не соответствуют возможностям филиала. В северный дивизион входит такой филиалы как Санкт-Петербургский, который продает продукцию на весь север России. И объемы продаж исчисляются в вагонах. Для Самарского филиала, который входит в южный дивизион и задачей которого является производство и обеспечение продукцией компании самарской, оренбургской, саратовской и волгоградской областей, такие объемы не по силам. Но из-за незнания условий данного региона происходит невыполнение планов продаж.

На предприятии, в частности, в отделе сбыта, высока степень централизации принимаемых решений. Хотя количество уровней управления невелико, персонал в подавляющем большинстве случаев не принимает решения самостоятельно. Степень централизации принятия решений на ЗАО «Кока – кола Боттлерс Самара» представлена в таблице 2:

Таблица 2 Степень самостоятельности принятия решений

Виды решений

Менеджеры по продажам

Экспедиторы

Менеджеры региональных продаж

Координаторы

1. Решения, принимаемые самим специалистом, %

25

30

20

60

2. Решения, которые утверждаются совместно с вышестоящим руководителем, %

45

40

30

30

3. Решения, в процессе выработки которых специалист сотрудничает с другими структурными подразделениями, %

30

30

50

10

Как видно из таблицы, уровень централизации принятия решений в отделе сбыта, доста­точно велик, что никоим образом не связано с политикой предприятия или компании «Кока-кола» в целом. Наоборот, компания в целом стремится к децентрализации распределения полномочий. Такая ситуация обусловлена как раз тем, что сотрудники не хотят брать на себя ответственность за принимаемые ими решения и стараются ее разделить.

Самарскому филиалу присуща линейно-функциональная организационная структура. Разработка штатного расписания для данного отдела происходит в головном предприятии, что в свою очередь тоже из-за дивизионной структуры в компании часто не совпадает с потребностями данного филиала, т.к. данная единица в организационной структуре компании направлена на конечного потребителя.

Схема организационной структуры интересующего нас подразделения, а именно отдела сбыта, представлена в приложении 3.

Организационная структура данного отдела имеет ряд недостатков, которые отрицательно сказываются на работе отдела и филиала в целом. К таким недостаткам относятся:

1. «Перебивание» продукции между оптовыми и розничными поставками. Бывает, что количество продукции, заказанной из головного офиса, ограничено и для выполнения плана его не хватает. В результате происходят конфликты между менеджерами отдела, что негативно сказывается на корпоративной культуре филиала.

2. Происходит «деление» экспедиторов, т.е. при необходимости перевозки товара в города - дистрибьюторы, городские торговые точки остаются без развоза или нагрузка удваивается на оставшихся экспедиторов. В результате этого страдает и офисный персонал, в частности бухгалтерия, которая должна принять деньги у экспедиторов, а в силу увеличенной загруженности их приезд в офис задерживается на 2-3 часа.

3. Отсутствует координация деятельности внутригородских продаж и продаж в регионы, поэтому случается невыполнение планов продаж, что негативно сказывается на имидже предприятия и компании «Кока-кола» в целом.

4. «Боязнь» взять на себя ответственность за принимаемые решения, которая исходит из недостаточного опыта персонала отдела сбыта, что в свою очередь обусловлено тем, что самарское предприятие достаточно молодое – завод в Самаре был построен последним в России на данный момент времени. Но сама компания «Кока-кола» является мировым гигантом, поэтому работникам необходимо соответствовать громкому имени и деловой репутации компании, поэтому они предпочитают согласовывать свои решения.

5. Вследствие этой «боязни», процесс приятия решений замедляется, так как работники начинают запрашивать различные документы, отчеты у других структурных подразделений, чтобы перепроверить имеющуюся у них на руках информацию. При обмене информацией преобладает устная форма передачи данных, что тоже не очень хорошо. Происходит замедление, как в работе отдела сбыта, так и в работе бухгалтерии, департамента операций, аппарата главы филиала.

6. Также следствием того, что персонал зачастую не хочет на себя ответственность, за решением оперативных проблем приходится обращаться к непосредственно начальнику отдела продаж. Таким образом, замедляется процесс принятия решений. Негативно и то, что качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.

Итак, анализ организационной структуры отдела сбыта был произведен, и был выявлен определенный круг проблем. Необходимо предложить пути разрешения этих проблем и совершенствования организационной структуры этого подразделения.

Перейти на сторінку номер: 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13 Версія для друкуВерсія для друку