2 Практика применения стратегий в области производства на отечественных и зарубежных предприятиях

2.1 Анализ примеров использования стратегий в области производства, основанных на факторе времени и инновациях

Как показывает практика, самыми эффективными стратегиями в области производства являются стратегии, основанные на факторе времени и инновациях. Компания, которая может представить на рынок новое изделие в три раза быстрее своих конкурентов, пользуется огромным преимуществом. Сегодня — в одной облас­ти промышленности за другой — японские изготовители именно в этом опережают своих западных конкурентов:

• Японские производители могут разработать новый телевизор в три раза бы­стрее, чем изготовители США.

• В производстве одноразовых пластиковых шприцев японские компании могут разработать форму для шприца в три раза быстрее и в три раза дешевле, чем их американские конкуренты.

• В автомобильной промышленности японские компании могут создать новое из­делие в два раза быстрее (и с вдвое меньшим персоналом) по сравнению с аме­риканскими и немецкими конкурентами.

Для скорейшего внедрения в производство своих новых разработок, ведущие японские производители начали использовать производственные технологии, абсо­лютно параллельные их подходу к гибкому производству:

• В производстве японцы ориентируются на краткосрочное производство малень­ких партий изделия. Что касается модификации изделий, они предпочитают не­значительные усовершенствования в новых изделиях — но делают эти усовер­шенствования чаще. В то время как западный подход — более значительные и более редкие усовершенствования.

• В организации работы по разработке изделия японцы используют фабричные ячейки — перекрестно-функциональные бригады. Большая часть работы по раз­работке нового изделия на Западе выполняется функциональными центрами.

• При планировании производства, на японских предприятиях усилена ответст­венность на местах — точно так же как децентрализован график разработки из­делия. Западный подход к обоим этим процессам (производству и разработке) требует централизованного планирования,

Результаты таких выигрышей во времени совершенно разрушительны; попросту говоря, американские компании теряют лидерство в области технологий и модифи­каций — а эти области считались основой долгосрочного преимущества экономики Америки. Если американские компании не сократят сроки разработки и запуска в производство новых изделий с 36-48 месяцев до 12-18 месяцев, японские произво­дители легко их обставят. А перехват инициативы потребует еще большего сокраще­ния циклов. [7]

Способность японцев проводить усовершенствования небольшими порциями иллюстрирует пример с воздушными кондиционерами для жилых помещений — в конце концов, всего через пять лет эти небольшие модификации привели к появле­нию изделия, удивительного по техническому совершенству. Японцы вводят новше­ства в области производства кондиционеров в четыре раза быстрее, чем их амери­канские конкуренты; в технологическом плане японские изделия опережают американские на 7-10 лет.

Взглянем на изменения, проведенные компанией Mitsubishi Electric в производ­стве тепловых насосов мощностью 3 лошадиных силы, в период с 1975 по 1985 гг. С 1975 по 1979 гг., компания не делала ничего, кроме изменения металлического корпуса, частично чтобы повысить эффективность, но главным образом, чтобы сократить затраты материалов. В 1979 г. технологический уровень изделия был примерно равен аналогичному американскому образцу. С этого момента японцы начали выходить вперед, а затем существенно увеличили отрыв от американских конкурентов.

В 1980 году компания Mitsubishi внедрила первое крупное усовершенствование: в новом изделии были использованы устройства, управляющие циклом кондициони­рования. Годом позже компания заменила их микропроцессорами и добавила еще два важных новшества, чтобы увеличить потребительский спрос. Первое из них — фреоновые линии «быстрого соединения». На старой (и на американской) модели из­делия фреоновые линии были сделаны из медных трубок, которые изгибались, спаи­вались вместе, очищались, и заполнялись фреоном — операции, которые требуют большого мастерства для производства действительно надежного кондиционера. Японцы внедрили быстрое соединение конусовыми брандспойтами — трубки теперь нужно было только соединить вместе. Второе новшество — упрощенный монтаж. В старой японской модели (а в американской и до сих пор) каждый аппарат имел шесть проводов с цветовым кодированием. Появление микропроцессоров сделало возмож­ным применение двухпроводной связи с нейтральной полярностью.

Эти два изменения не улучшали энергетический кпд изделия; они для этого и не предназначались. Цель усовершенствований — изготовление более простого для ус­тановки и надежного в эксплуатации изделия и, таким образом, расширение сбыта и увеличение потребительского спроса. Благодаря этим новшествам, рынок сбыта за­полнился новыми изделиями, а местные подрядчики могли легко их монтировать.

В 1982 г. Mitsubishi представила новую модель кондиционера, технологически усовершенствованную в процессе производства. Высокоэффективный роторный компрессор заменил устаревший поршневой. Единица сжатия стала более высокой, произошла замена теплоносителя и внутренних трубопроводов для лучшей передачи высокой температуры. Так как изменился баланс всей системы, электроника также должна была измениться. В результате, энергетический КПД был значительно улучшен.

В 1983 г. Mitsubishi добавила к установке датчики и еще большую компьютерную мощность для расширения электронного контроля над циклом, и снова улучшила энергетический КПД.

В 1984 г. Mitsubishi вышла с еще одной моделью изделия, на этот раз с преобра­зователем (инвертером), который еще больше повысил энергетический КПД изделия. Инвертер требовал дополнительного электронного оснащения установки и делал возможным не имеющий себе равного контроль за скоростью электрического двига­теля, — что очень сильно повышало эффективность прибора.

Используя стратегии, основанные на факторе времени и инновациях, Mitsubishi преобразова­ла воздушный кондиционер. Перемены шли постоянно и неуклонно. Все вместе они обеспечили Mitsubishi — и другим японским компаниям, последовавшим ее приме­ру — положение технологических лидеров в мировой индустрии воздушных кондици­онеров для жилых помещений.

В 1985 г. в США изготовители кондиционеров только начали обсуждать возмож­ность использования интегральных схем в тепловых насосах. Учитывая, что сроки цикла разработки составляли 4-5 лет, было невозможно представить новое изделие раньше 1989 или 1990 года. Таким образом, американские компании оказались на десять лет позади японских. Оказавшись в такой ситуации, американские компании по производству кондиционеров последовали примеру многих американских производителей, которые потеряли лидерство в технологии; они решили ориентироваться в производстве своих кондиционеров и компонентов на японских конкурентов.

Показателен пример американской компании Atlas Door. Ее средний ежегодный прирост составляет 15% — в отрасли промыш­ленности с общим ежегодным темпом роста менее 5%. В последнее время ее общий доход до уплаты налогов составлял 20% от объема продаж, что примерно в 5 раз выше среднего показателя по промышленности. Atlas не имеет долгов. На десятом году своего существования компания стала первой по конкурентоспособности в своей отрасли промышленности.