2 Практика применения стратегий в области производства на отечественных и зарубежных предприятиях
2.1 Анализ примеров использования стратегий в области производства, основанных на факторе времени и инновациях
Как показывает практика, самыми эффективными стратегиями в области производства являются стратегии, основанные на факторе времени и инновациях. Компания, которая может представить на рынок новое изделие в три раза быстрее своих конкурентов, пользуется огромным преимуществом. Сегодня — в одной области промышленности за другой — японские изготовители именно в этом опережают своих западных конкурентов:
• Японские производители могут разработать новый телевизор в три раза быстрее, чем изготовители США.
• В производстве одноразовых пластиковых шприцев японские компании могут разработать форму для шприца в три раза быстрее и в три раза дешевле, чем их американские конкуренты.
• В автомобильной промышленности японские компании могут создать новое изделие в два раза быстрее (и с вдвое меньшим персоналом) по сравнению с американскими и немецкими конкурентами.
Для скорейшего внедрения в производство своих новых разработок, ведущие японские производители начали использовать производственные технологии, абсолютно параллельные их подходу к гибкому производству:
• В производстве японцы ориентируются на краткосрочное производство маленьких партий изделия. Что касается модификации изделий, они предпочитают незначительные усовершенствования в новых изделиях — но делают эти усовершенствования чаще. В то время как западный подход — более значительные и более редкие усовершенствования.
• В организации работы по разработке изделия японцы используют фабричные ячейки — перекрестно-функциональные бригады. Большая часть работы по разработке нового изделия на Западе выполняется функциональными центрами.
• При планировании производства, на японских предприятиях усилена ответственность на местах — точно так же как децентрализован график разработки изделия. Западный подход к обоим этим процессам (производству и разработке) требует централизованного планирования,
Результаты таких выигрышей во времени совершенно разрушительны; попросту говоря, американские компании теряют лидерство в области технологий и модификаций — а эти области считались основой долгосрочного преимущества экономики Америки. Если американские компании не сократят сроки разработки и запуска в производство новых изделий с 36-48 месяцев до 12-18 месяцев, японские производители легко их обставят. А перехват инициативы потребует еще большего сокращения циклов. [7]
Способность японцев проводить усовершенствования небольшими порциями иллюстрирует пример с воздушными кондиционерами для жилых помещений — в конце концов, всего через пять лет эти небольшие модификации привели к появлению изделия, удивительного по техническому совершенству. Японцы вводят новшества в области производства кондиционеров в четыре раза быстрее, чем их американские конкуренты; в технологическом плане японские изделия опережают американские на 7-10 лет.
Взглянем на изменения, проведенные компанией Mitsubishi Electric в производстве тепловых насосов мощностью 3 лошадиных силы, в период с 1975 по 1985 гг. С 1975 по 1979 гг., компания не делала ничего, кроме изменения металлического корпуса, частично чтобы повысить эффективность, но главным образом, чтобы сократить затраты материалов. В 1979 г. технологический уровень изделия был примерно равен аналогичному американскому образцу. С этого момента японцы начали выходить вперед, а затем существенно увеличили отрыв от американских конкурентов.
В 1980 году компания Mitsubishi внедрила первое крупное усовершенствование: в новом изделии были использованы устройства, управляющие циклом кондиционирования. Годом позже компания заменила их микропроцессорами и добавила еще два важных новшества, чтобы увеличить потребительский спрос. Первое из них — фреоновые линии «быстрого соединения». На старой (и на американской) модели изделия фреоновые линии были сделаны из медных трубок, которые изгибались, спаивались вместе, очищались, и заполнялись фреоном — операции, которые требуют большого мастерства для производства действительно надежного кондиционера. Японцы внедрили быстрое соединение конусовыми брандспойтами — трубки теперь нужно было только соединить вместе. Второе новшество — упрощенный монтаж. В старой японской модели (а в американской и до сих пор) каждый аппарат имел шесть проводов с цветовым кодированием. Появление микропроцессоров сделало возможным применение двухпроводной связи с нейтральной полярностью.
Эти два изменения не улучшали энергетический кпд изделия; они для этого и не предназначались. Цель усовершенствований — изготовление более простого для установки и надежного в эксплуатации изделия и, таким образом, расширение сбыта и увеличение потребительского спроса. Благодаря этим новшествам, рынок сбыта заполнился новыми изделиями, а местные подрядчики могли легко их монтировать.
В 1982 г. Mitsubishi представила новую модель кондиционера, технологически усовершенствованную в процессе производства. Высокоэффективный роторный компрессор заменил устаревший поршневой. Единица сжатия стала более высокой, произошла замена теплоносителя и внутренних трубопроводов для лучшей передачи высокой температуры. Так как изменился баланс всей системы, электроника также должна была измениться. В результате, энергетический КПД был значительно улучшен.
В 1983 г. Mitsubishi добавила к установке датчики и еще большую компьютерную мощность для расширения электронного контроля над циклом, и снова улучшила энергетический КПД.
В 1984 г. Mitsubishi вышла с еще одной моделью изделия, на этот раз с преобразователем (инвертером), который еще больше повысил энергетический КПД изделия. Инвертер требовал дополнительного электронного оснащения установки и делал возможным не имеющий себе равного контроль за скоростью электрического двигателя, — что очень сильно повышало эффективность прибора.
Используя стратегии, основанные на факторе времени и инновациях, Mitsubishi преобразовала воздушный кондиционер. Перемены шли постоянно и неуклонно. Все вместе они обеспечили Mitsubishi — и другим японским компаниям, последовавшим ее примеру — положение технологических лидеров в мировой индустрии воздушных кондиционеров для жилых помещений.
В 1985 г. в США изготовители кондиционеров только начали обсуждать возможность использования интегральных схем в тепловых насосах. Учитывая, что сроки цикла разработки составляли 4-5 лет, было невозможно представить новое изделие раньше 1989 или 1990 года. Таким образом, американские компании оказались на десять лет позади японских. Оказавшись в такой ситуации, американские компании по производству кондиционеров последовали примеру многих американских производителей, которые потеряли лидерство в технологии; они решили ориентироваться в производстве своих кондиционеров и компонентов на японских конкурентов.
Показателен пример американской компании Atlas Door. Ее средний ежегодный прирост составляет 15% — в отрасли промышленности с общим ежегодным темпом роста менее 5%. В последнее время ее общий доход до уплаты налогов составлял 20% от объема продаж, что примерно в 5 раз выше среднего показателя по промышленности. Atlas не имеет долгов. На десятом году своего существования компания стала первой по конкурентоспособности в своей отрасли промышленности.