Продукция компании — промышленные двери. Это изделие с почти бесконечным разнообразием модификаций по ширине, высоте и материалу. Учитывая значение разнообразия при исполнении заказов потребителя, создание материально-произ­водственных запасов практически бесполезно; большинство дверей могут быть изго­товлены только после того, как заказ размещен.

На практике, промышленности нужно было почти четыре месяца для исполнения заказа на дверь с нестандартными параметрами или уже распроданного образца. Стратегическим преимуществом Atlas стало время; эта компания могла выполнить любой заказ в течение нескольких недель. Исходя из этого, была разработана такая технология приема заказа, разработки изделия и его производства, система матери­ально-технического обеспечения, — чтобы движение информации и материалов про­исходило как можно быстрее и надежнее.

Во-первых, Atlas построил моментальное производство. Его концепция доста­точно проста. Требуются дополнительные инструменты и оборудование, чтобы сократить время перехода на другой производственный процесс; производственный процесс определяется видом изделия и планируется таким образом, чтобы начать и закончить все части заказа одновременно. Но даже работа фабрики — важнейший показатель для общего времени исполнения заказа — по-прежнему занимала 2,5 недели от полного цикла поставки изделия.

Во-вторых, Atlas максимально сократил время начальной стадии исполнения за­каза, когда заказ впервые принимается и обрабатывается. Обычно, когда заказчик, дистрибьютор или продавец запрашивал изготовителя о цене и поставке, им прихо­дилось ждать ответа больше недели. Если же нужного вида двери не было в наличии на складе или в производственном плане, или он еще не был разработан, то постав­щик тратил впустую еще больше времени, прогоняя запрос по всей системе.

Осознав возможности значительно сократить расход времени в этой части сис­темы, Atlas сначала ускорил, а потом автоматизировал все процессы обработки зака­за, разработки изделия, определения цены и планирования производственного про­цесса. Сегодня Atlas может определить цены и график для 95% всех поступающих заказов сразу же, пока клиент еще у телефона. Компания может быстро спроектиро­вать новый специальный заказ, потому что в памяти компьютера хранится вся инфор­мация по дизайну и срокам производства всех предыдущих спецзаказов — что значи­тельно сокращает необходимость и объем новых разработок.

В-третьих, Atlas строго контролирует материально-техническое обеспечение производства, так чтобы всегда отправлять на строительные площадки только пол­ностью укомплектованные заказы. Заказы включают большое количество компонен­тов. Собрать их все на фабрике и проверить, чтобы они находились в нужной после­довательности — может стать задачей, требующей много времени. Еще больше времени может потребоваться, чтобы доставить необходимые части к месту сборки после того, как они прошли начальную отгрузку. Atlas разработал систему отслежи­вания частей, находящихся в производстве, и уже закупленных частей для каждого заказа, обеспечивая своевременно прибытие всех необходимых частей к месту от­грузки.

Когда Atlas начал производство, дистрибьюторы не были заинтересованы в его продукции. Существующая дистрибьюторская сеть работала на более крупную конку­рирующую компанию; они не видели причины менять поставщиков, разве что в случае крупной ценовой скидки. Но поначалу Atlas был слишком маленькой компанией, чтобы конкурировать только по цене. Вместо этого, он создал себе имидж компании последней надежды, куда люди обращаются в случае, если их постоянный поставщик не может осуществить поставку или не укладывается в сроки.

Конечно, учитывая, что средний срок осуществления заказа в этой отрасли про­мышленности был около четырех месяцев, некоторые заказы неизбежно попадали в Atlas. И тогда при оформлении заказа, Atlas назначал более высокую цену за свою ускоренную поставку. Кроме того, основанный на факторе времени производственный процесс также снижал стоимость производства — таким образом прибыль компании шла из двух источников.

Всего через 10 лет, компания уже заменила ведущих поставщиков дверей у 80% всех дистрибьюторов в стране. Со своим стратегическим преимуществом, Atlas мог позволить себе быть разборчивым, становясь постоянным поставщиком только для сильнейших дистрибьюторов.

Осознав это непрямое наступление, конкуренты не смогли эффективно на него ответить. В то время как традиционные компании заняты ценами и объемами, новый конкурент извлекает пре­имущество из фактора времени, сохраняя свою конкурентоспособность и оставляя своих соперников позади. [7]

2.2 Практика применения на предприятиях Системы сбалансированных показателей

По результатам опроса двухсот успешных компаний в более чем 20 странах мира, проведенного в 2001 году английской компанией Business Intelligence, 57% опрошенных фирм используют при управлении Balanced Scorecard. А по данным компании Balanced Scorecard Collaborative (основанной Д. Нортоном и Р. Капланом), на конец 2002 года более половины фирм, входящих в список пятисот крупнейших фирм мира, который составляется авторитетным журналом "Fortune" (в частности, компании AT & T, Dell, Compaq, Motorola, Siemens), внедрили у себя эту систему. [17]

Можно выделить четыре основных при­знака того, что компания нуждается в BSC:

1. У предприятия есть стра­тегия и миссия, при этом менеджмент в силу различных причин не вовлечен в процесс стра­тегического управления: около 85% менедже­ров тратят на рассмотрение стратегических вопросов меньше часа в месяц или плохо по­нимают, в чем заключается суть стратегиче­ского управления.

2. Непонимание сотрудника­ми стратегических целей компании и их неуча­стие в достижении этих целей, когда рядовые сотрудники не понима­ют своих задач и роли в реализации стратеги­ческих планов компании. Эти проблемы поз­воляет решить внедрение BSC.

3. Использование ССП оправданно в группе компаний, где каждое предприятие пре­следует свои цели, не всегда соответствующие единой стратегии холдинга. За счет внедрения ССП решается вопрос коммуникации предпри­ятий группы и выстраивается понятная схема стратегического управления.

4. Отсут­ствие оперативного контроля над процессом реализации стратегии предприятия. Страте­гическое управление компанией представля­ет собой непрерывный процесс, включающий постановку стратегических целей, исполнение поставленных задач, контроль и принятие кор­ректирующих управленческих решений. Если компания не может контролировать исполне­ние поставленных целей, они не будут достигнуты. [18]

Система сбалансированных показателей может использоваться в различных отраслях: известны примеры ее применения в банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях, некоммерческих организациях и др. Полезность методики выражается в нескольких открывающихся возможностях, не зависящих от отрасли. Компания вырабатывает и формулирует свое видение, распространяет и разъясняет его всем своим служащим. Подразделения, команды и отдельные сотрудники сосредоточиваются на общих стратегических приоритетах. Достигается согласие в команде исполнительных руководителей, а также между ними и хозяевами (акционерами) предприятия. Организация получает структуру для собственного выравнивания соответственно принятой стратегии. [19]