Продукция компании — промышленные двери. Это изделие с почти бесконечным разнообразием модификаций по ширине, высоте и материалу. Учитывая значение разнообразия при исполнении заказов потребителя, создание материально-производственных запасов практически бесполезно; большинство дверей могут быть изготовлены только после того, как заказ размещен.
На практике, промышленности нужно было почти четыре месяца для исполнения заказа на дверь с нестандартными параметрами или уже распроданного образца. Стратегическим преимуществом Atlas стало время; эта компания могла выполнить любой заказ в течение нескольких недель. Исходя из этого, была разработана такая технология приема заказа, разработки изделия и его производства, система материально-технического обеспечения, — чтобы движение информации и материалов происходило как можно быстрее и надежнее.
Во-первых, Atlas построил моментальное производство. Его концепция достаточно проста. Требуются дополнительные инструменты и оборудование, чтобы сократить время перехода на другой производственный процесс; производственный процесс определяется видом изделия и планируется таким образом, чтобы начать и закончить все части заказа одновременно. Но даже работа фабрики — важнейший показатель для общего времени исполнения заказа — по-прежнему занимала 2,5 недели от полного цикла поставки изделия.
Во-вторых, Atlas максимально сократил время начальной стадии исполнения заказа, когда заказ впервые принимается и обрабатывается. Обычно, когда заказчик, дистрибьютор или продавец запрашивал изготовителя о цене и поставке, им приходилось ждать ответа больше недели. Если же нужного вида двери не было в наличии на складе или в производственном плане, или он еще не был разработан, то поставщик тратил впустую еще больше времени, прогоняя запрос по всей системе.
Осознав возможности значительно сократить расход времени в этой части системы, Atlas сначала ускорил, а потом автоматизировал все процессы обработки заказа, разработки изделия, определения цены и планирования производственного процесса. Сегодня Atlas может определить цены и график для 95% всех поступающих заказов сразу же, пока клиент еще у телефона. Компания может быстро спроектировать новый специальный заказ, потому что в памяти компьютера хранится вся информация по дизайну и срокам производства всех предыдущих спецзаказов — что значительно сокращает необходимость и объем новых разработок.
В-третьих, Atlas строго контролирует материально-техническое обеспечение производства, так чтобы всегда отправлять на строительные площадки только полностью укомплектованные заказы. Заказы включают большое количество компонентов. Собрать их все на фабрике и проверить, чтобы они находились в нужной последовательности — может стать задачей, требующей много времени. Еще больше времени может потребоваться, чтобы доставить необходимые части к месту сборки после того, как они прошли начальную отгрузку. Atlas разработал систему отслеживания частей, находящихся в производстве, и уже закупленных частей для каждого заказа, обеспечивая своевременно прибытие всех необходимых частей к месту отгрузки.
Когда Atlas начал производство, дистрибьюторы не были заинтересованы в его продукции. Существующая дистрибьюторская сеть работала на более крупную конкурирующую компанию; они не видели причины менять поставщиков, разве что в случае крупной ценовой скидки. Но поначалу Atlas был слишком маленькой компанией, чтобы конкурировать только по цене. Вместо этого, он создал себе имидж компании последней надежды, куда люди обращаются в случае, если их постоянный поставщик не может осуществить поставку или не укладывается в сроки.
Конечно, учитывая, что средний срок осуществления заказа в этой отрасли промышленности был около четырех месяцев, некоторые заказы неизбежно попадали в Atlas. И тогда при оформлении заказа, Atlas назначал более высокую цену за свою ускоренную поставку. Кроме того, основанный на факторе времени производственный процесс также снижал стоимость производства — таким образом прибыль компании шла из двух источников.
Всего через 10 лет, компания уже заменила ведущих поставщиков дверей у 80% всех дистрибьюторов в стране. Со своим стратегическим преимуществом, Atlas мог позволить себе быть разборчивым, становясь постоянным поставщиком только для сильнейших дистрибьюторов.
Осознав это непрямое наступление, конкуренты не смогли эффективно на него ответить. В то время как традиционные компании заняты ценами и объемами, новый конкурент извлекает преимущество из фактора времени, сохраняя свою конкурентоспособность и оставляя своих соперников позади. [7]
2.2 Практика применения на предприятиях Системы сбалансированных показателей
По результатам опроса двухсот успешных компаний в более чем 20 странах мира, проведенного в 2001 году английской компанией Business Intelligence, 57% опрошенных фирм используют при управлении Balanced Scorecard. А по данным компании Balanced Scorecard Collaborative (основанной Д. Нортоном и Р. Капланом), на конец 2002 года более половины фирм, входящих в список пятисот крупнейших фирм мира, который составляется авторитетным журналом "Fortune" (в частности, компании AT & T, Dell, Compaq, Motorola, Siemens), внедрили у себя эту систему. [17]
Можно выделить четыре основных признака того, что компания нуждается в BSC:
1. У предприятия есть стратегия и миссия, при этом менеджмент в силу различных причин не вовлечен в процесс стратегического управления: около 85% менеджеров тратят на рассмотрение стратегических вопросов меньше часа в месяц или плохо понимают, в чем заключается суть стратегического управления.
2. Непонимание сотрудниками стратегических целей компании и их неучастие в достижении этих целей, когда рядовые сотрудники не понимают своих задач и роли в реализации стратегических планов компании. Эти проблемы позволяет решить внедрение BSC.
3. Использование ССП оправданно в группе компаний, где каждое предприятие преследует свои цели, не всегда соответствующие единой стратегии холдинга. За счет внедрения ССП решается вопрос коммуникации предприятий группы и выстраивается понятная схема стратегического управления.
4. Отсутствие оперативного контроля над процессом реализации стратегии предприятия. Стратегическое управление компанией представляет собой непрерывный процесс, включающий постановку стратегических целей, исполнение поставленных задач, контроль и принятие корректирующих управленческих решений. Если компания не может контролировать исполнение поставленных целей, они не будут достигнуты. [18]
Система сбалансированных показателей может использоваться в различных отраслях: известны примеры ее применения в банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях, некоммерческих организациях и др. Полезность методики выражается в нескольких открывающихся возможностях, не зависящих от отрасли. Компания вырабатывает и формулирует свое видение, распространяет и разъясняет его всем своим служащим. Подразделения, команды и отдельные сотрудники сосредоточиваются на общих стратегических приоритетах. Достигается согласие в команде исполнительных руководителей, а также между ними и хозяевами (акционерами) предприятия. Организация получает структуру для собственного выравнивания соответственно принятой стратегии. [19]