На сайті 11893 реферати!

Усе доступно безкоштовно, тому ми не платимо винагороди за додавання.
Авторські права на реферати належать їх авторам.

Сутність та cфера застосування SWOT-аналізу

Реферати > Менеджмент > Сутність та cфера застосування SWOT-аналізу

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього се­редовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середови­ща, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зо­внішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для форму­лювання стратегії організації.

В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у влас­ній галузі. Процес SWOT-аналізу проводять на основі аналізу діяльності організації за допомогою нижче приве­дених блоків питань.

Загальна характеристика об'єкта дослідження охоплює ряд питань:

історія розвитку організації;

організаційно-правова форма організації;

інфраструктура організації (наявність та характеристи­ка підсобних господарств; розвиненість транспортної мережі тощо);

діяльність організації (сектор економіки, в якому працює організація; місія організації; існуючі ринки товарів та послуг; основні види товарів та послуг, що надаються організацією, та ін.).

Фактори зовнішнього середовища організації:

економіка держави (рівень розвитку, аналіз таких пока­зників, як: ВВП, темп інфляції, рівень безробіття, про­дуктивність праці, ставки оподаткування та ін.);

політична система держави (особливості існуючої політи­ки держави в галузі захисту прав підприємців та пода­льшого розвитку підприємницької діяльності);

правове поле (аналіз регулювання підприємницькоїдіяль-ності законодавчими актами України);

соціально-культурний фактор (рівень розвитку суспіль­ства в цілому, структура та характеристика існуючого ринку праці; рівень безробіття тощо);

технологічні можливості (рівень розвитку науки і техні­ки держави; рівень розвитку засобів зв'язку, транспорту, телекомунікацій тощо).

Визначення місії, цілей та базової стратегії організації

При розробці стратегії організації необхідно, перш за все, визначити напрям подальшого розвитку організації, її цільову орієнтацію. Для цього слід відповісти на наступні питання:

визначення місії організації;

визначення цілей організації (вибір цілей; побудова іє­рархії цілей; формування «дерева цілей»);

визначення базової стратегії організації (оцінка страте­гічних альтернатив за базовою стратегією; оцінка обра­ної базової стратегії");

реалізація обраної стратегії (розроблення стратегічного плану; контроль реалізації стратегічного плану).

Фінанси:

корпоративна ліквідність;

рух грошових коштів;

вплив прибутку й амортизації на грошові потоки;

баланс, оцінка фінансового стану;

фінансове планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив);

аудитування (методика, перспективи, висновки аудито­рів).

Маркетинг:

управління маркетингом (загальна ідея; концепція;

стратегія; оцінка персоналу);

ринки (ємність ринку; структура ринку; конкуренти,

виявлення їх переваг та недоліків);

споживачі (кількість; структура; вивчення смаків спо­живачів);

ціноутворення (стратегія і тактика);

збут продукції (організація збуту, оцінка каналів збуту; характеристика зайнятого в цій сфері персоналу; наяв­ність складських приміщень; витрати на реалізацію; пі­сляпродажне обслуговування; реклама, її вплив на ефек­тивність діяльності організації);

Проведення маркетингових досліджень необхідне для успі­шної реалізації продукції та послуг будь-якої організації. Пи­тання - що виробляти, скільки виробляти, які види послуг нада­вати -знаходяться на першому місці для сучасних організацій. Тому аналіз маркетингової діяльності являється одним із найва­жливіших пунктів при загальному дослідженні організації.

Виробництво:

управління виробництвом (концепція; обрана стратегія виробництва; персонал та його кваліфікація);

виробничі підрозділи (кількість; спеціалізація; зв'язок з іншими підрозділами);

обсяги виробництва (виробнича потужність; вузькі міс­ця; вільні і запасні потужності);

технологія виробництва (тип; рівень складності);

організація виробництва (рух сировини, матеріалів; ро­бота по розвитку виробництва, підвищенню якості про­дукції та послуг);

ефективність виробництва (собівартість продукції; продуктивність праці);

охорона праці на виробництві.

Ретельний аналіз виробництва продукції дає можливість виявляти поточні недоліки виробництва та вчасно їх усувати, що значно підвищить ефективність виробництва.

Управління персоналом:

Управління персоналом - це вміння направляти підлеглих для досягнення цілей організації та вирішення організаційних проблем; вміння здійснювати селективний відбір працівників для виконання різноманітних завдань, а також вирішувати наступні питання:

управління персоналом (концепція та політика; плану­вання персоналу);

структура персоналу (вік; стать; кваліфікація; наявність формальних та неформальних груп в організації);

вербування та відбір персоналу;

навчання та розвиток персоналу (перспективи кар'єри; витрати, пов'язані з розвитком персоналу; оцінка кадрів);

мотивація персоналу (система заробітної плати; розмір заробітної плати; нематеріальні чинники мотивації; умо­ви праці; просування; співвідношення результатів праці з нагородженням);

оцінка діяльності персоналу (методи оцінки). ;.

Інноваційна діяльність:

управління розвитком і дослідженням організації;

інноваційна політика організації;

інноваційний потенціал організації;

використання наукових досліджень.

Система управління організацією:

• показники ефективності управління (прибутковість ін­вестицій; прибутковість власного капіталу);

організаційна структура управління;

• делегування повноважень в процесі прийняття рішень;

внутрішня система комунікацій;

організаційна культура (традиції; ритуали; стиль керування);

залучення зовнішніх консультантів.

Аналіз результативності та ефективності:

показники ефективності організації;

оцінка результативності організації;

аналіз зростання масштабів діяльності;

оцінка підвищення вартості організації.

Загальна результативність складається на основі існуючих на підприємстві звітів (річних, квартальних, місячних). Можуть використовуватись різноманітні показники, як фінансові, так і статистичні згідно з системою, що діє на фірмі.

На основі проведеного аналізу для виявлення найбільш впливових чинників Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на організацію та ймовірність посилення його впливу.

При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тіль­ки можливості та загрози зовнішнього середовища організа­ції, але й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації. Спочатку оцінюють ймовірність використання можливостей та їх вплив на діяльність організації, бу­дують матрицю можливостей.

Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується матриця загроз. Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, можуть проявитися через руйнування організації, при­ведення організації до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Виявлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози зовнішнього середовища, записують на полях матриці.

Наступним етапом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища організації. Для цього викорис­товують метод визначення профілю внутрішнього середовища. Для кожного фактора приводиться експертна оцінка його вагомості.

Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабки­ми і сильними сторонами організації, загрозами і можливостя­ми зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу.

Основні аспекти інвестиційних рішень у стагнуючих галузях.

Стагнація – період нульового, вкрай низького або негативного економічного росту, період низької активності на ринку. З позиції стратегічного аналізу стагнуючими (занепадаючими) вважаються ті галузі, котрі протягом тривалого часу переживають абсолютний спад рівнів збуту. Тому занепад слід трактувати не лише як рису бізнес-циклу або інших короткочасних періодичних процесів, таких як вибухи дефіциту матеріалів, а бачити в ньому відображення реальної ситуації, необхідної для вироблення стратегії для закінчення гри. Занепадаючі галузі існували завжди, але реальність цього важкого структурного середовища, можливо, зросла із сповільненням світо­вого економічного зростання, товарного заміщення внаслідок швидких темпів інфляції вартості та безперервних технологічних змін у таких галузях, як електроніка, комп'ютерна техніка та хімічна промисловість.

Фаза занепаду бізнесу харак­теризується в моделі життєвого циклу як період стиснення границь, очищення товарних номенклатур, спаду науково-дослідної роботи та реклами і скорочення кількості конкурентів. Загальноприйнятим стратегічним заходом на час занепаду є стратегія "жнив", тобто утримання від інвестицій та накопичення максимальних готівкових сум з бізнесу, в очікуванні неминучого дивестування. Моделі то­варних переліків, звичайно, вживані для сучасного планування, під­водять до такого ж висновку стосовно діяльності в умовах занепаду: слід не вкладати капітал у несприятливі, повільно зростаючі ринки, а вивільняти готівку.

Перейти на сторінку номер: 1  2  3 Версія для друкуВерсія для друку   Завантажити рефератЗавантажити реферат