На сайті 11893 реферати!

Усе доступно безкоштовно, тому ми не платимо винагороди за додавання.
Авторські права на реферати належать їх авторам.

Державне управління в умовах адміністративної реформи

Реферати > Правознавство > Державне управління в умовах адміністративної реформи

Перевагою громадських обговорень є те, що уряд позбудеться неочікуваних наслідків своєї політики. Окрім того, якщо люди, на яких вплинуть результати політики, братимуть участь у її формуванні, вони краще її розумітимуть і виконуватимуть. Хоча це сповільнить процес прийняття рішень, такий крок посилить їх ефективність та стабільність, що підвищить ефективність роботи уряду.

Розглянути можливість зміни структури урядових комітетів. Зараз урядові комітети створені під віце-прем’єрів та мають ієрархічну структуру. Однак ця структура є радше бюрократичною, аніж політичною, що додатково посилює галузевий підхід до управління економікою. Для того, щоб процес прийняття рішень почав “грати на випередження”, можливо, корисно було б створити комітети, орієнтовані на конкретні питання. Наприклад, було б корисно мати урядовий комітет з фінансових питань, що займався б бюджетом та розробляв фіскальну стратегію. Також варто було б сформувати урядовий комітет з питань стратегії, який складався б з прем’єр-міністра та віце-прем’єрів, які б виробляли там стратегію уряду.

Краще узгодити роботу служб прем’єр-міністра та віце-прем’єрів з роботою державних службовців з Секретаріату та міністерств. Зараз працівників патронатних служб вважають радниками, а державних службовців — лише виконавцями рішень. Це неправильно в принципі і на практиці. Державні службовці також є радниками – вони готують інформацію, аналіз та проекти рішень. Тому уряд має створити умови, які забезпечать йому поради доброї якості як від державних службовців, так і від зовнішніх радників.

Зараз основною роллю зовнішніх радників та патронатних служб є критикувати роботу чиновників, причому, як правило, в останню хвилину. Це викликає зайві конфлікти, і уряд поринає у непотрібні суперечки. Натомість важливо забезпечити, щоб консультативну роботу по кожному питанню виконувала команда радників та державних службовців, з чітко визначеними повноваженнями та обов’язками. Міністри не мають в останню хвилину поринати в технічні дискусії. Натомість робота державних службовців та радників полягає у аналізі проблем, пропонуванні альтернативних рішень та представленні їх міністрам з поданням коментарів та аналізу можливих наслідків. Експерти мають працювати над технічними та інформаційними питаннями, щоб міністри могли зосередитися на ключових політичних питаннях.

Змінити процедуру міжвідомчих консультацій. Зараз Кабінет Міністрів (через Секретаріат) дає міністерствам вказівки по роботі з конкретними питаннями, доручаючи одному з міністерств (наприклад, Міністерству економіки) координувати процес. Як правило, це означає, що кожне міністерство, отримуючи таку вказівку, готує відповідь – зазвичай, дуже формальну – окремо від інших міністерств та надсилає її міністерству-координатору. Цей процес є дуже громіздким і не сприяє створенню належної основи для прийняття рішень міністрами.

Натомість критично важливо перетворити цей заформалізований процес – в якому ніхто ні за що не відповідальний, але всі змушені брати участь і можуть сповільнювати процес прийняття рішень – у справжній процес консультацій. Має бути ключове міністерство (та/або міністр), відповідальне за дану проблему – не за “координування”, а за роботу. Цю роботу слід виконувати в співпраці з іншими зацікавленими міністерствами. Однак така “зацікавленість” не має нав’язуватися. Якщо міністерство не має бажання брати участь, його не слід до цього примушувати. Кожне міністерство, однак, має усвідомлювати, що якщо воно (або його працівники) вирішить не брати участь у розв’язанні цього питання, то треба буде погодитися з остаточним рішенням, прийнятим без його участі.

Міністерство, яке є відповідальним за вирішення проблеми, також має відповідати за те, що погляди всіх зацікавлених міністерств відображені в роботі. Якщо суперечності не можуть бути зняті на рівні експертів, вони стають політичними питаннями і мають вирішуватися міністерствами. Якщо зацікавлене міністерство вважає, що його погляди проігноровані, відповідний міністр має представити альтернативну точку зору на урядовому комітеті.

Загалом уповільнення піде на користь процесу прийняття рішень, тому що до моменту ухвалення воно буде добре обдуманим та обговореним громадськістю. В іншому випадку, уряд залишатиметься в ситуації, коли жодне рішення не є остаточним, і він змушений витрачати багато часу на захист від критики або на виправлення помилок. Цей процес має забезпечити чітке визначення відповідальності за аналіз політики та підготовку альтернативних варіантів рішень з кожного питання.

Делегування

Уряд продовжує потерпати від командно-адміністративного бачення своєї ролі – прийняття остаточних рішень з кожного питання, яким би неважливим воно було. Хоча наплив дрібних питань означає, що більшість рішень міністри ухвалюють автоматично, візуючи підготовані чиновниками проекти документів без обдумування, в міністрів є ілюзія, що все під контролем і що завжди можна виправити становище, змінивши в документі якусь дрібницю.

Реальність є прямо протилежною. Міністри свідомо ставлять себе в становище, коли “за деревами не видно лісу”. Як наслідок, міністри не визначають політику, за яку вони відповідальні перед Президентом, парламентом та громадськістю.

Таким чином, вкрай важливо, щоб уряд змінив ситуацію, і замість контролювати організаційні дрібниці запровадив механізм відповідальності державних службовців та міністерств за досягнення поставлених цілей. Це означає делегування повноважень в обмін на чітке виконання завдань та моніторинг цього виконання.

Це легше сказати, аніж зробити. Уряд має почати з пілотних робіт, коли для розробки підходу до делегування можна буде використати зовнішні поради: як визначити відповідальність, цілі, як здійснювати моніторинг, тощо. Цей досвід можна буде використати для більш широкої децентралізації.

Впровадження

Виконання рішень та впровадження політики є найслабшою стороною державного управління в Україні. У цій сфері є такі проблеми:

Моніторинг реалізації здійснюється тільки в сенсі контролю за формальним виконанням, а не за якістю. Подальшого відслідковування наслідків майже не відбувається. Наприклад, Кабінет Міністрів часто видає короткі рішення юридичного характеру, спрямовані на вирішення складних проблем. Люди та організації, на яких впливають ці рішення, неправильно розуміють їх, що призводить до появи багатьох, часто неочікуваних тлумачень.

Моніторинг впровадження не організований таким чином, щоб вчитися на помилках. Більше уваги приділяється звинуваченням, а не навчанню на помилках.

Державні службовці працюють в інтелектуальній ізоляції. Інформаційні потоки в системі виконавчої влади є дуже слабкими. Люди мають більше стимулів приховувати те, чому вони навчилися, аніж ділитися знаннями з іншими. Є дуже мало можливостей визначати сфери, де досягнуто успіхів, та поширювати ці успіхи на всю систему виконавчої влади.

Якість державної служби є складним питанням, яке не може розглядатися окремо від стимулів до ефективності та рівня оплати праці. Однак є багато організаційних заходів, яких можна вжити, щоб покращити нинішнє становище. Головний підхід полягає в тому, щоб уряд намагався відійти від практики швидкого прийняття складних рішень і намагався якомога частіше використовувати пілотні проекти. Окрім цього, слід розглянути такі пропозиції:

Кожний проект рішення будь-якої складності, представлений на розгляд урядового комітету або Кабінету Міністрів, має супроводжуватися планом його реалізації. План реалізації може включати, наприклад, перелік заходів у сфері зв’язків з громадськістю, освітніх семінарів, спрямованих на роз’яснення рішень, заходів з контролю за впровадженням тощо. Це має стати процедурною вимогою (тобто бути включеним в Регламент).

Перейти на сторінку номер: 1  2  3  4  5  6  7  8  9 Версія для друкуВерсія для друку   Завантажити рефератЗавантажити реферат