б) дисфункціональні - паралізують нормальне функціонуван­ня організацій, обмежують перспективи розвитку, не сприяють макси­мально ефективному використанню власних і залучених ресурсів.

Існує чотири основних типи конфлікту за змістом:

а) внутрішньоособовий (конфлікт вимог). Його виявом є суперечність чи протилежність вимог, що ставляться до одного й того ж виконавця різними функціональними керівниками, яким він одно­часно підпорядковується. Причини такого конфлікту - недоліки у: сис­темі делегування повноважень, організаційній структурі, структурі апарату управління, несхожість стилів керівництва, конфлікт інтересів (ситуація, за якої працівник має приватний чи особистий інтерес, достатній для впливу, або цей інтерес чинить вплив на об'єктивне виконання працівником своїх службових обоє 'язків).

Типовим прикладом внутрішньоособового конфлікту може бути також ситуація, коли виробничі чи професійні вимоги не збігаються з потребами чи цінностями виконавця. Більшість людей, що працюють на посадах, які не передбачають творчості, ініціативи та самостійного прийняття рішень, і виконують при цьому монотонну, рутинну та нецікаву роботу, прагнули б звільнитися з такої посади. Більшість з них ненавидить справу, якою їм доводиться займатись за необхід­ністю. Проте замість пошуку цікавої роботи, що припала б їм до душі, вони потрапляють у пастку на все життя. При цьому вони не можуть залишити цю посаду і знайти більш цікаву та змістовну роботу, оскільки тимчасово втратять джерело фінансових виплат (у вигляді за­робітної плати). Дуже рідко зустрінеш людину, яка дійсно займається улюбленою справою, але цих небагатьох майже завжди супроводжує успіх. Судіть самі - типовий конфлікт, вічна тема - дехто досягає світового визнання, а у декого життя складається з нескінченної черги дрібних невдач чи розчарувань.

б) міжособовий. Виникає при будь-якому розподілі: пов­новажень, ресурсів, робіт, обов'язків, завдань, активів, пільг, винаго­род; а також через несхожість характерів, знань, запитів, кваліфікації, можливостей, кругозору, кола інтересів, ставлення до праці та психо­логічної сумісності людей, що працюють разом;

в) між особою та групою. Причини - дисбаланс, що існує між нормами групової поведінки та індивідуальними діями, по­глядами чи звичками окремої особи; невиконання або перевиконання обов'язків, недотримання неписаного внутрішнього розпорядку, що має силу закону у даному колективі, етики взаємин тощо;

г) міжгруповий. Організації складаються з безлічі фор­мальних і неформальних груп, які просто не в змозі мирно співіснувати, оскільки всередині будь-якої групи постійно відбувається динамічний розвиток, змінюються цілі, завдання, що поступово вхо­дять у суперечки з аналогічними показниками інших груп.

Наприклад, відділ збуту (служба маркетингу) і виробничий підрозділ не можуть мирно існувати, тому що:

- віддліл збуту - орієнтований на потреби споживача готової про­дукції, робіт чи послуг організації. Він прагне постійної модернізації, технологічних нововведень, досконалого технічного рівня, розши­рення номенклатури та асортименту, диференціації виробництва, досконалого дизайну, надійності в експлуатації та ін. Відділ збуту керується метою - максимізувати збут, а це веде до врахування ви­мог покупців і до зростання собівартості виробництва;

- виробничий підрозділ - піклується про співвідношення витрат до результатів виробництва, намагається стандартизувати продук­цію, що випускається, досягти “ефекту масштабу”, скоротити статті собівартості, зробити виріб максимально дешевим для ви­робництва.

Зіткнення інтересів різних груп є причиною міжгрупового конфлікту. Його вияв - конкуренція, груповий тиск, лобізм та ін.

Іноді зустрічається також класифікація конфліктних ситуацій, що пропонує їх поділ на ділові та емоційні. Ділові конфлікти, як пра­вило, зумовлені об'єктивними факторами взаємодії складових зов­нішнього та внутрішнього середовища організації, а емоційні - людсь­кими стосунками у колективі.

2. Основні причини виникнення конфлікту.

Основними причинами конфлікту вважаються:

• розподіл ресурсів (вони завжди обмежені, а претендує на їх використання кілька сторін):

• різниця у цілях (спеціалізація, конкретизація та дроблення на підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість);

• взаємозалежність у досягненні результату (вимагає співробітницт­ва, хоча, реалізовуючи власні завдання, люди інколи нехтують іншими);

• різниця в уяві та цінностях (відсутність об'єктивної оцінки ситуації):

• незадовільні комунікації (відсутність повної та достовірної інфор­мації);

• різниця у досвіді та манері поведінки;

• різка зміна подій чи умов.

Розглянемо докладніше кожну з причин конфлікту.

Розподіл ресурсів. Будь-яка загальна власність, в нашому випад­ку спільні організаційні ресурси (сировина, матеріали, обладнання, ви­робничі потужності, енергія, інформація, людські та фінансові ресур­си), підсвідоме викликає бажання в осіб, що наділені певними повно­важеннями, розподілити її так, щоб якнайліпше виконати завдання власного підрозділу.

Різниця у цілях. Кожна організація, як правило, складається з кількох напівнезалежних структурних підрозділів. Цілі цих підрозді­лів, хоча і зорієнтовані на досягнення загальної мети, але все ж таки суттєво відрізняються за змістом.

Взаємозалежність у досягненні результату. У випадках, коли вимагається координація, узгодженість і взаємодія багатьох ланок, важко визначити першочерговість завдань, виділити серед них головні, визначальні, сприяти суміжним ланкам у реалізації їх цілей.

Різниця в уяві та цінностях. Фаза оцінки ситуації найбільш вразлива для неправильних суджень (в силу існування комунікаційних бар'єрів, особливо вибіркового сприйняття, розглядаються лише ті варіанти, що влаштовують членів даної групи).

Незадовільні комунікації. Інформаційний вакуум, брак чи неста­ча актуальної інформації, нездатність чи небажання керівництва пере­дати достовірну інформацію викликає у працівників відчуття роздра­тування, є приводом до появи необгрунтованих пліток, заснованих на сумнівних джерелах, невиправданих підозрах і побоюваннях.

Різниця у досвіді та манері поведінки. Наведемо уявний при­клад: в одній бригаді, пліч-о-пліч працюють досвідчений майстер і по­чатківець. Перед ними поставлено аналогічне завдання. При цьому но­вачок докладає надмірних зусиль, обирає далеко не ідеальний шлях до виконання, але з великими труднощами справляється з роботою. І тут з подивом помічає, що майстер, який начебто й не поспішав, закінчив свою роботу утричі швидше.

Різка зміна подій чи умов. Ця ситуація вимагає неабиякого хис­ту, інтуїції та перспективного мислення. Зміна пріоритетів, несподівані обставини породжують сум'яття та хаос. Швидко проаналізувати ситу­ацію і визначити сили, що її формують - це завдання під силу вирішити далеко не кожному. Хибні судження та неправильно вибра­ний тип поведінки на такому етапі нерідко є темою для дискусії, отже джерелом конфлікту.

Розвиток конфліктної ситуації можна зобразити графічно (рис.3):

Існуючі способи управління конфліктними ситуаціями розподіляються на дві категорії: структурні та міжособові. До арсеналу структурних методів належать:

• роз'яснення вимог до змісту роботи (делегування окремим особам чи структурним підрозділам чітко окреслених повноважень для виконання покла­дених функцій і ознайомлення з відповідальністю за їх виконання, оперативне доведення максимуму наявної корисної інформації з цього питання);