Українські реферати

Совершенствование организационной структуры системы управления подразделением предприятия (на примере ЗАО)
Сторінка: 8
Розділ: Різне

Рисунок 6. Организационная структура компании “Кока-кола” в России.

Организационная структура всей торговой компании не может быть представлена в другом виде из-за огромных масштабов своей деятельности. В центральный дивизион входят заводы, расположенные в Нижнем Новгороде и Орле; в западный – заводы в Новосибирске, Волгограде и Екатеринбурге. Восточный дивизион – это Владивосток и Красноярск; Южный – Самара и Ставрополь. Огромный завод компании «Кока-Кола» в Санкт – Петербурге выделен в отдельный, северный дивизион. Головной офис представительства компании «Кока-Кола» расположен в Москве.

В силу ступенчатой формы контроля выполнения поставленных целей для отдельных подразделений и всей компании (глава филиала - управляющий дивизионом - директор департамента продаж головного офиса) очень часто происходит несогласованность работы отдела продаж с планами головного предприятия. Это выражается в том, что планы на текущий месяц (т.е. количество товара, которое нужно отгрузить в следующем месяце) порой не соответствуют возможностям филиала. В северный дивизион входит такой филиалы как Санкт-Петербургский, который продает продукцию на весь север России. И объемы продаж исчисляются в вагонах. Для Самарского филиала, который входит в южный дивизион и задачей которого является производство и обеспечение продукцией компании самарской, оренбургской, саратовской и волгоградской областей, такие объемы не по силам. Но из-за незнания условий данного региона происходит невыполнение планов продаж.

На предприятии, в частности, в отделе сбыта, высока степень централизации принимаемых решений. Хотя количество уровней управления невелико, персонал в подавляющем большинстве случаев не принимает решения самостоятельно. Степень централизации принятия решений на ЗАО «Кока – кола Боттлерс Самара» представлена в таблице 2:

Таблица 2 Степень самостоятельности принятия решений

Виды решений

Менеджеры по продажам

Экспедиторы

Менеджеры региональных продаж

Координаторы

1. Решения, принимаемые самим специалистом, %

25

30

20

60

2. Решения, которые утверждаются совместно с вышестоящим руководителем, %

45

40

30

30

3. Решения, в процессе выработки которых специалист сотрудничает с другими структурными подразделениями, %

30

30

50

10

Как видно из таблицы, уровень централизации принятия решений в отделе сбыта, доста­точно велик, что никоим образом не связано с политикой предприятия или компании «Кока-кола» в целом. Наоборот, компания в целом стремится к децентрализации распределения полномочий. Такая ситуация обусловлена как раз тем, что сотрудники не хотят брать на себя ответственность за принимаемые ими решения и стараются ее разделить.

Самарскому филиалу присуща линейно-функциональная организационная структура. Разработка штатного расписания для данного отдела происходит в головном предприятии, что в свою очередь тоже из-за дивизионной структуры в компании часто не совпадает с потребностями данного филиала, т.к. данная единица в организационной структуре компании направлена на конечного потребителя.

Схема организационной структуры интересующего нас подразделения, а именно отдела сбыта, представлена в приложении 3.

Организационная структура данного отдела имеет ряд недостатков, которые отрицательно сказываются на работе отдела и филиала в целом. К таким недостаткам относятся:

1. «Перебивание» продукции между оптовыми и розничными поставками. Бывает, что количество продукции, заказанной из головного офиса, ограничено и для выполнения плана его не хватает. В результате происходят конфликты между менеджерами отдела, что негативно сказывается на корпоративной культуре филиала.

2. Происходит «деление» экспедиторов, т.е. при необходимости перевозки товара в города - дистрибьюторы, городские торговые точки остаются без развоза или нагрузка удваивается на оставшихся экспедиторов. В результате этого страдает и офисный персонал, в частности бухгалтерия, которая должна принять деньги у экспедиторов, а в силу увеличенной загруженности их приезд в офис задерживается на 2-3 часа.

3. Отсутствует координация деятельности внутригородских продаж и продаж в регионы, поэтому случается невыполнение планов продаж, что негативно сказывается на имидже предприятия и компании «Кока-кола» в целом.

4. «Боязнь» взять на себя ответственность за принимаемые решения, которая исходит из недостаточного опыта персонала отдела сбыта, что в свою очередь обусловлено тем, что самарское предприятие достаточно молодое – завод в Самаре был построен последним в России на данный момент времени. Но сама компания «Кока-кола» является мировым гигантом, поэтому работникам необходимо соответствовать громкому имени и деловой репутации компании, поэтому они предпочитают согласовывать свои решения.

5. Вследствие этой «боязни», процесс приятия решений замедляется, так как работники начинают запрашивать различные документы, отчеты у других структурных подразделений, чтобы перепроверить имеющуюся у них на руках информацию. При обмене информацией преобладает устная форма передачи данных, что тоже не очень хорошо. Происходит замедление, как в работе отдела сбыта, так и в работе бухгалтерии, департамента операций, аппарата главы филиала.

6. Также следствием того, что персонал зачастую не хочет на себя ответственность, за решением оперативных проблем приходится обращаться к непосредственно начальнику отдела продаж. Таким образом, замедляется процесс принятия решений. Негативно и то, что качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.

Итак, анализ организационной структуры отдела сбыта был произведен, и был выявлен определенный круг проблем. Необходимо предложить пути разрешения этих проблем и совершенствования организационной структуры этого подразделения.


Ця сторінка опублікована на сайті: http://www.refine.org.ua
Лінк на реферат: http://www.refine.org.ua/pageid-12041-8.html